MOTIVACION Y SATISFACCION LABORAL

la motivacion es un estado que excita y sostiene el comportamiento del hombre, es una fuerza interna que mueve a las personas a realizar una accion, las motivaciones son tantas como los individuos, esto hace que para estimular adecuadamente a cada trabajador se requiera un conocimiento profundo de la caracterizacion o patron general de su conducta

SATISFACCION

la satisfaccion laboral, segun manifiestan la mayor parte de los investigadores del comportamiento organizacional, es una actitud y esta refleja el sentimiento de las personas respecto a algo. por tal razon se acepta que la satisfaccion laboral es la actitud  que asume la persona respecto a su trabajo. si la persona esta muy satisfecha, en terminos laborales adopta actitudes positivas ante el trabajo y viceversa

la importancia de la satisfaccion laboral es obvia, segun plantea Robbins ya que:

existen evidencias de que los trabajadores insatisfechos faltan al trabajo con mas frecuencia y suelen renunciar mas
se ha demostrado que los trabajadores satisfechos gozan de mejor salud y viven mas años
la satisfaccioon laboral se refleja en la vida particular del trabajador


TOMA DE DESICIONES
la toma de desiciones
continuamente las personas deben elegir entre varias opciones aquella que consideran mas conveniente es decir han de tomar gran cantidad de desiciones en su vida contidiana, en mayor o en menor grado importantes, a la vez que faciles o dificiles de adoptar en funcion de las consecuencias o resultados derivados de cada una de ellas

como tomar una desicion supone escoger la mejor alternativa de entre las posibilidades, se necesita la informacion sobre cada una de las alternativas y sus consecuencias respecto a nuestro objetivo

ETAPAS EN EL PROCESO DE TOMA DE DESICIONES

ETAPA 1:la identificacion del problema
 el proceso de toma de desiciones comienza con un problema, es decir, la discrepancia entre un estado actual de codas y un estado que se desea.
PASO 2: la identificacion de los criterios para la toma de desiciones
una vez que se conoce la existencia del problema, se deben indentificar los criterios de decision que seran relevantes para la resolucion del problema
PASO 3: la asignacion de ponderaciones a los criterios
los criterios seleccionados en la fase anterior no tienen todos la fase anterior no tienen todos la misma importancia, por tanto, es necesario ponderar las variables que se incluyen en la lista en el paso anterior, a fin de darles la prioridad correcta en la desicion
PASO 4: el desarrollo de alternativas
este paso consite en la obtencion de todas las alternativas viables que puedan tener exito para la resolucion del problema
PASO 5: analisis de las alternativas
una vez que se han desarrollado las alternativas el tomador de decisiones debe analizar cuidadosamente
PASO 6: seleccion de una alternativa
este paso consiste en seleccionar la mejor alternativa de todas las valoradas
PASO 7: la implantacion de la alternativa
mientras que el proceso de seleccion queda completado con el paso aterior, sin embargo, la decision puede fallas si no se lleva a cabo
PASO 8: la evaluacion de la efectividad de la decision
este ultimo paso juzga el proceso el resultado de la toma de decisiones para verse se ha corregido el problema

DECISIONES PROGRAMADAS
este tipo de decisiones se toma de acuerdo a reglas, politicas o procedimientos previamente consensuados; la finalidad es facilitar la toma de decisiones en situaciones recurrentes y sumamente comunes dentro del entorno empresarial , puesto que limitan o excluyen alternativas

DECISIONES NO PROGRAMADAS
este tipo de decisiones aborda problemaspoco frecuentes o excepcionales. su un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una politica o si resulta tan importante que merece un tratamiento especial, debera ser manejado coomo una decision no programada

PROCESO PARA LA TOMA DE DECISIONES
a) diagnostico del problema
b)encontrar alternativas de solucion
c)analizar alternativas
d) seleccionar la alternativa mas conveniente

DIRECCION

DIRECCION

DIRECCIÓN

DE ACUERDO CON LA IMPORTANCIA Y EL TIPO DE LA INFORMACIÓN Y LOS RECURSOS DISPONIBLES SE ELIGEN Y SE APLICAN LAS TÉCNICAS, LAS HERRAMIENTAS O LOS MÉTODOS YA SEA CUALITATIVOS O CUANTITATIVOS, MAS ADECUADOS PARA PLANTEAR ALTERNATIVAS DE DECISIÓN

LA DIRECCION COMPRENDE UNA SERIE DE ELEMENTOS COMO LA TOMA DE DESICIONES, LA COMUNICACION. LA MOTIVACION Y EL LIDERAZGO. MEDIANTE LA TOMA DE DESICIONES SE ELIGE LA ALTERNATIVA OPTIMA PARA LOGRARLOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACION.






TIPOS DE DECISIONES
DECISIONES INDIVIDUALES
se dan cuando el problema o la situación es bastante fácil de resolver y se realiza con absoluta independencia, con el esfuerzo de una sola persona que toma la decisión.
DECISIONES GERENCIALES O ESTRATEGICAS
son las que se toman en un alto nivel gerencial sobre todo en situaciones determinantes o de gran importancia en las que se buscara orientación, asesoría y evaluacion en cada paso del proceso
DESICIONES PROGRAMABLES
son aquellas tomadas de acuerdo con algun habito, regla o procedimiento; se aplican a problemas estructurados o rutinarios. se basan en datos estadisticos de caracter repetitivo
DESICIONES EN CONDICIONES DE CERTIDUMBRE
son aquellas que se toman con certeza acerca de lo que sucedera ya que se cuenta con informacion confiable exacta, medible y se conocen las relaciones de causa y efecto
DESICIONES EN CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE
cuando existe: falta de informacion, escasez de datos, falta de confiabilidad de los datos y se ignoran las probabilidades de los resultados , estamos antes de decisiones de incertidumbre
DESICIONES EN CONDICION DE RIESGO
en este tipo de desiciones se cnonocen las restricciones y existe informacion incompleta pero objetiva y confiable; generalmente para tomarlas se usan tecnicas cuantitativas
DESICIONES RUTINARIAS
estas desiciones se toman a diario, son de caracter repetitivo, se dan en el nivel operativo y para elegirlas se utilizan tecninas cualitativas
DESICIONES OPERATIVAS
se generan en niveles operativos, se encuentran establecidas en las politicas y los manuales, son procesos especificos de la organizacin y se aplican mediante tecnicas cualitativas y cuantitativas



TECNICAS O HERRAMIENTAS PARA TOMAR DESICIONES
TECNICAS CUALITATIVAS
estas tecnicas dependen de la opinion o de la experiencia de las personas que las toman. aun, son metodos formales no matematicos que se apoyan en datos historicos y estadisticos, y en sistemas de informacion
las tecnicas cualitativas mas comunes son: tormenta de ideas, mesas redondas, fortalezas t debilidades,cadenas de fines y medios o arboles de desicion, grupos T adminiseracion por participacion y el metodo del directivo racional de kepner y tregoe
TECNICAS CUANTITATIVAS
estas tecnicas se fundamentan en la aplicacion de las matematicas y la estadistica, en la gran mayoria de los casos existe software disponible. las mas utilizadas son:
investigacion de operaciones, programacion lineal, simples, matriz economica, teoria de colas, arboles de decision, modelos de markov, teoria de juegos.


MOTIVACION
en su acepcion mas sencilla motivar significa mover,conducir, impulsar la accion. tradicionalmente se ha considerado que la funcion del gerente es motivar al personal para que este sea mas productivo sin embargo en la actualidad un adecuado estilo de direccion promueve las condiciones necesarias para que el personal se motive y se autocontrole.


para que la gente siga a un lider, esta debe percibir, sentir que el tiene las siguientes caracteristicas

a) capacidad: lo presupone conocimientos, experiencia y dominio del negocio, del area y de la tierra
b) seguridad: las personas siguen a aquel que les infunde la certeza de que busca sus bienestar propio
c)planteamientos significativos: el lider entusiasma a su gente, porque a traves de los objetivos logra que los empleados encuentren la satisfaccion y el significado de su existencias
d) pasion: en ingrediente esencial para inspirar confianza en los demas es la entrega el empeño y la pasion del dirigente por el producto por la calidad y el servicio por la empresa y el trabajo

LA MOTIVACION EN EL TRABAJO
en el estudio del comportamiento humano en el trabajo hay pocos temas tan atractivoss como el de la motivacion. siempre ha existido interes por conocer las razones por las cuales la gente actua de una determinada forma. las herramientas teoricas para lograr tal cnocimiento distan de ser consensuales. el termino motivacion ha sido usado en diversos sentidos. definirlo implica moverse entre algunas alternativas que hacen enfasis en uno o en otro aspecto del fenomeno. la motivacion ha sido conceptualizada como un estado interno que provoca una conducta como voluntad o disposicion de ejercer  un esfuerzo; como pulsiones, impulsos o motivos que generan comportamientos; como fuerza desencadenante de acciones; como proceso que conduce a la satisfaccion de necesidades
LIDERAZGO

DEFINICION
el termino de lider de una organizacion debe entenderse en el contexto de que las organizaciones requieren de personas que dadas sus cualidades innnatas o aprendidas sean capaces de dirigir a un grupo y conseguir metas fijadas en comun.

TIPOS DE LIDERAZGO Y FUNCIONES DEL LIDER

el lider autocrata: solo informa
el lider persuasivo:convence de sus desiciones
el lider consultivo: abierto a la participacion en la toma de decisiones
el lider participativo: los demas deciden el solo modera y establece limites

existe una distincion muy grande entre el lider y el jefe, gerente o director, ya que el ocupa un cargo directivo no garantiza a la persona que lo ejerza su posicion lider. lo deseable es que toda persona que realice una funcion directiva en una organizacion sea tambien un lider.


TRABAJO EN EQUIPO
los equipos son grupos de personas que adoptan un papel importante en los procesos de su organizacion, los cuales buscan encontrar o identificar problemas y/o mejoras en los procesos cotidianos
el equipo de salud esta conformado por el conjunto de individuos que trabajad en el centro de salud cualquiera sea su area de procedencia (biologica, cinecias sociales, administracion.

PRINCIPIOS DE DIRECCION DE EXCELENCIA
los principios son axiomas de aplicacion general que sirven como guias de conducta durante la accion administrativa. ademas de los tradicionales principios de direccion es conveniente que e directivo aplique los principios de direccion y exelencia, que pueden resumurse de la siguiente manera:

unidad y consistencia: la excelencia y la calidad son fruto de la habilidad del lider para lograr que la folisofia y los valores de la organizacion,todas las objetivos de todas la areas, se traduzcan en metas continuas y comunes de todos los miembros de la organizacion para obtener la calidad, servicio y altos rendimientos
interes por las personas: trate a toda su gente como al principal motor creador de la organizacion
interes por el negocio: si bien es cierto que el interes por la gente es indispensable para la excelencia tambien lo es que resulta esencial tener un enfoque hacia el negocio y la productividad

CONTROL

DEFINICIÓN: El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización i no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.

El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeño general frente a un plan estratégico.

A fin de incentivar que cada uno establezca una definición propia del concepto se revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema:

• Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.
• Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relación con los planes, diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias.
• George R. Terry: El proceso para determinar lo que se está llevando a cabo, valorización y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado.
• Buró K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos.
• Robert C. Appleby: La medición y corrección de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan económica y eficazmente.
• Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulación de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.

VIDEO DE INTERÉS 

http://www.youtube.com/watch?v=PF-MXu2nHGI

ESQUEMA DE LOS PASOS DE LA PLANEACIÓN

  ESQUEMA DE LOS PASOS DE LA PLANEACIÓN

LOS 5 ERRORES MAS COMUNES EN LA PLANEACIÓN

Error n°1 - No organizar las tareas ni saber cómo optimizar tu tiempo:

El error más básico es vivir en medio de reuniones, papeles, llamados telefónicos. No saber exactamente qué se hace cada día ni para qué.  Se debe pensar qué podremos  hacer distinto ahora para que la próxima vez que suceda algo como no nos tome desprevenido, o bien pensar qué ha sucedido en el pasado para que hoy estemos resolviendo de esta forma y cómo lo modificamos para la próxima vez, asi se estará ejerciendo un pensamiento más estratégico y proactivo. La clave es “parar” y “pensar”.

Error n° 2 – Centralizar todas las decisiones, hasta las más simples y operativas

Se debe compartir las técnicas o el proceso de análisis para luego tomar la decisión. No es sano para ninguna organización que la toma de decisiones esté muy centralizada.

Error n° 3 - Resolver todos los conflictos y no dar lugar a que otros aprendan de enfrentarse a los problemas

Al igual que el error n°2, resolver todo o tomar todas las decisiones no le da espacio a nadie más para crecer y para aprender. Las personas a veces necesitamos llegar un nivel de conflicto o de problema para encontrar las soluciones creativas que no buscaríamos si estuviésemos en situaciones de calma habitual.

Error n° 4 - No armar una estructura de delegamiento acorde a las responsabilidades del puesto.

En la era de las organizaciones, los equipos de trabajo obtienen mejores resultados que los individuos excepcionales. Esto se llama sinergia. El resultado de las partes (lo que aporta cada individuo) se multiplica por la interacción entre éstos y es capaz de obtener resultados mucho más sorprendentes.

Error n° 5 - Dejar la mejora continua para “un mejor escenario” y no implementar de inmediato

La búsqueda de innovaciones y de mejoras de calidad es uno de los pilares que mantienen “en movimiento” esa sensación personal de cada uno de “pertenezco” a un gran equipo que está a la vanguardia todo el tiempo.

                                 

mas información: 

http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia-2/5-errores-comunes-en-la-planeacion-estrategica.htm

Elementos de concepto

• Relación con lo planteado: Siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la planeación.
• Medición: Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.
• Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecución y la planeación.
• Establecer medidas correctivas: El objeto del control es prever y corregir los errores.

Requisitos de un buen control

• Corrección de fallas y errores: El control debe detectar e indicar errores de planeación, organización o dirección.
• Previsión de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar errores actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de planeación, organización o dirección.

Importancia del control

Una de las razones más evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para:

• Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores.
• Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier organización. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la atención del público. Surgen materiales y tecnologías nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La función del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que están afectando los productos y los servicios de sus organizaciones.
• Producir ciclos más rápidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores para un diseño, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino también productos y servicios a su medida.
• Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administración japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el principal objetivo de una organización debería ser "agregar valor" a su producto o servicio, de tal manera que los clientes lo comprarán, prefiriéndolo sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos de control.
• Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia contemporánea hacia la administración participativa también aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad última de la gerencia. Por el contrario, cambia la índole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participación en el trabajo.

Elementos del control

El control es un proceso cíclico y repetitivo. Está compuesto de cuatro elementos que se suceden:

• Establecimiento de estándares: Es la primera etapa del control, que establece los estándares o criterios de evaluación o comparación. Un estándar es una norma o un criterio que sirve de base para la evaluación o comparación de alguna cosa. Existen cuatro tipos de estándares; los cuales se presentan a continuación:
• • Estándares de cantidad: Como volumen de producción, cantidad de existencias, cantidad de materiales primas, números de horas, entre otros.
  • Estándares de calidad: Como control de materia prima recibida, control de calidad de producción, especificaciones del producto, entre otros.
  • Estándares de tiempo: Como tiempo estándar para producir un determinado producto, tiempo medio de existencias de un productos determinado, entre otros.
  • Estándares de costos: Como costos de producción, costos de administración, costos de ventas, entre otros.
• Evaluación del desempeño: Es la segunda etapa del control, que tiene como fin evaluar lo que se está haciendo.
• Comparación del desempeño con el estándar establecido: Es la tercera etapa del control, que compara el desempeño con lo que fue establecido como estándar, para verificar si hay desvío o variación, esto es, algún error o falla con relación al desempeño esperado.
• Acción correctiva: Es la cuarta y última etapa del control que busca corregir el desempeño para adecuarlo al estándar esperado. La acción correctiva es siempre una medida de corrección y adecuación de algún desvío o variación con relación al estándar esperado.

Pasos del proceso de control

El control administrativo: Es un esfuerzo sistemático para establecer normas de desempeño con objetivos de planificación, para diseñar sistemas de reinformación, para comparar los resultados reales con las normas previamente establecidas, para determinar si existen desviaciones y para medir su importancia, así como para tomar aquellas medidas que se necesiten para garantizar que todos los recursos de la empresa se usen de la manera más eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la empresa".

En ella se divide el control en cuatro pasos los cuales son:

• Establecer normas y métodos para medir el rendimiento: Representa un plano ideal, las metas y los objetivos que se han establecido en el proceso de planificación están definidos en términos claros y mensurables, que incluyen fechas límites específicas.

Esto es importante por los siguientes motivos:

En primer lugar; las metas definidas en forma vaga, por ejemplo, "mejorar las habilidades de los empleados", estas son palabras huecas, mientras los gerentes no comiencen a especificar que quieren decir con mejorar, que pretenden hacer para alcanzar esas metas, y cuando.

Segundo; las metas enunciadas con exactitud, como por ejemplo "mejorar las habilidades de los empleados realizando seminarios semanales en nuestras instalaciones, durante los meses de febrero y marzo; se pueden medir mejor, en cuanto a exactitud y utilidad, que las palabras huecas.

Y por último; los objetivos mensurables, enunciados con exactitud, se pueden comunicar con facilidad y traducir a normas y métodos que se pueden usar para medir los resultados. Esta facilidad para comunicar metas y objetivos enunciados con exactitud resulta de suma importancia para el control, pues algunas personas suelen llenar los roles de la planificación, mientras que a otras se les asignan los roles de control.

En las industrias de servicios, las normas y medidas podrían incluir el tiempo que los clientes tienen que estar en las filas de un banco, el tiempo que tienen que esperar antes de que les contesten el teléfono o la cantidad de clientes nuevos que ha atraído una campaña de publicidad renovada. En una empresa industrial, las normas y medidas podrían incluir las metas de ventas y producción, las metas de asistencia al trabajo, los productos de desecho producidos y reciclados y los registros de seguridad

• Medir los resultados: En muchos sentidos éste es el paso más fácil del proceso de control; las dificultades, presuntamente se han superado con los dos primeros pasos. Ahora, es cuestión de comparar los resultados medidos con las metas o criterios previamente establecidos. Si los resultados corresponden a las normas, los gerentes pueden suponer "que todo está bajo control"

En la figura se observa, que no tienen que intervenir en forma activa en las operaciones de la organización.

• Tomar medidas correctivos: Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los niveles establecidos (estándares) y si el análisis indica que se deben tomar medidas. Las medidas correctivas pueden involucrar un cambio en una o varias actividades de las operaciones de la organización. Por ejemplo; el dueño director de una franquicia podría ver que necesita más empleados en el mostrador para alcanzar la norma de espera de cinco minutos por clientes establecidos por McDonald's. Por su parte, los controles pueden revelar normas inadecuadas. Dependiendo de las circunstancias, las medidas correctivas podrían involucrar un cambio en las normas originales, en lugar de un cambio en la actividad.

La figura ilustra otro punto importante, a saber, que el control es un proceso dinámico. Si los gerentes no vigilan el proceso de control hasta su conclusión, únicamente estarán vigilando la actuación, en lugar de estar ejerciendo el control. La importancia siempre debe radicar en encontrar maneras constructivas que permitan que los resultados cumplan con los parámetros y no tan sólo en identificar fracasos pasados.

• Retroalimentación: Es básica en el proceso de control, ya que a través de la retroalimentación, la información obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo. 

Siempre será necesario dar a conocer los resultados de la medición a ciertos miembros de la organización para solucionar las causas de las desviaciones. Se les pueden proporcionar los resultados tanto a los individuos cuyas actuaciones son medidas, como a sus jefes, o a otros gerentes de nivel superior y los miembros del staff. Cada decisión tendrá sus ventajas e inconvenientes y dependerá del tipo de problema que se desee afrontar. En todo caso, la información debe darse de la forma más objetiva posible. Pierde eficacia cuando se incluyen en ellas sentimientos, suposiciones personales, críticas, interpretaciones, juicios, etc. Parece que cuando muchas personas intervienen en la comunicación de los resultados, incluidos el personal de staff o los supervisores y es difícil ser neutrales, aumenta el riesgo de que surjan el conflicto y actitudes defensivas en los empleados que están siendo controlados.

De la calidad de la información dependerá el grado con el que se retroalimente el sistema.

Fallas en el proceso de control

Normalmente la no consecución de los objetivos fijados con anterioridad que han sido medidos y evaluados por un sistema de control deben expresarse con una explicación que se fundamenta en la búsqueda de respuestas. El papel del analista debe ser objetivo y centrarse en las técnicas utilizadas y los criterios que le fundamentan, para no caer en errores típicos de la supervisión como son los siguientes:

• Cacería de brujas: el sistema se encamina a la búsqueda de síntomas y culpables en vez de causas y posibles soluciones. Es cierto que como decía WEINER "los sucesos imprevistos e inesperados provocan un mayor intento de explicación que el resto", pero esto provoca que se trate de personificar el error en aras de encubrir otros que le dieron origen.
• Esparcimiento de la responsabilidad: el Proceso de control puede no ser demasiado específico e involucrar al total del Personal el cual al sentirse atacado, lejos de apoyar el restablecimiento del equilibrio, reacciona negativamente.
• Obsesión: el Proceso de control se vuelve obsesivo, hay demasiadas inspecciones por lo que se vuelve costoso, creando, además, un clima de baja confianza ya que limita la libertad individual para actuar y auto controlarse.
• Nostalgia: el sistema pone demasiado énfasis en lo que pasó, se vuelve recursivo, lo que limita una efectiva toma de medidas correctivas.

El control de gestión

Definir el concepto de control de gestión implica considerar el desarrollo del mismo en su ámbito administrativo, distintos autores ha definido el concepto de acuerdo a sus propias posiciones e interpretaciones. Sin embargo la mayoría coincide en que es un sistema dinámico e importante para el logro de metas organizacionales, dichas metas provienen inicialmente del proceso de planeación como requisito básico para el diseño y aplicación del mismo, dentro de ciertas condiciones culturales y organizacionales.

Dentro de la descripción y valoración del control de gestión se especifican dos concepciones comunes aceptadas en el ámbito administrativo, por un lado se tiene al control como necesidad inherente al proceso de dirección (enfoque racional) y por el otro, en un paradigma mas integral vinculado no sólo a la dirección formal, sino a factores claves como la cultura, el entorno, la estrategia, lo psicológico, lo social y la calidad, representados por los llamados enfoques psicosociales, culturales, macro sociales y de calidad.

No basta con decir claramente a donde queremos llegar con nuestros esfuerzos y como lo vamos a realizar, es imprescindible establecer cuáles son para la organización aquellos factores críticos que hay que cuidar para tener éxito (FCE), muchos de los cuales están íntimamente ligados con las estrategias que se van a desarrollar. De ahí que, si queremos tener dominio (control) sobre lo que esta ocurriendo, el control debe estar enfocado a evaluar el comportamiento de los factores críticos que inciden en el cumplimiento de las estrategias. Así, el control debe ser flexible, ajustándose permanentemente a las cambiantes estrategias de la organización.  

El concepto de control bajo la perspectiva de calidad, incluye un conjunto de herramientas y técnicas de control de los procesos básicos de la organización; entre ellas se tienen al control estadístico de procesos, control de la calidad total y la gestión de la calidad total.

Sus principios se centran en la formación y preparación de los empleados, la unión entre directivos y empleados para la formulación de estándares, el papel de la inspección por parte de los propios empleados de los resultados durante el proceso productivo y la revisión de los errores o desviaciones bajo la premisa de mejora continua .

Fines del control de gestión

• Informar: es necesario transmitir y comunicar la información para la toma de decisiones e identificar los factores claves de la organización para así determinar cual es la información clave. El funcionario debe seleccionarla, obtenerla y transmitirla a través de los canales formales de comunicación de la estructura de la organización.

La respuesta a las siguientes preguntas tienden a resolver problemas de estructura:

¿Qué información se necesita?

¿Dónde se almacena?

¿De quién y a quién va?

¿Cómo valuarla?

¿Cómo suplantarla?

• Coordinar: Encamina las actividades a realizar eficazmente a la obtención de los objetivos.
• Evaluar: La consecución de las metas u objetivos se logra gracias a las personas y su valoración es la que pone de manifiesto la satisfacción del logro.
• Motivar: El impulso y la ayuda es de mucha importancia para alcanzar las metas.

Cuadro de mando o de control

Cuando se trata de concretar un elemento tan característico como es el Cuadro de mando, no podemos obviar que éste se sitúa dentro del área de gestión de la empresa, la cual está fuertemente condicionada por el entorno en el que se mueve.

Además, la adaptación continuada al entorno empresarial es uno de los rasgos principales que se asocia al concepto de Cuadro de mando. De este modo, resulta interesante considerar el entorno dinámico que pueda afectar a la empresa.

El mercado financiero se encontraba poco desarrollado, y los ingenieros ocupaban posiciones de responsabilidad, por lo que la atención que pudieran prestar tomaba mayor énfasis sobre la Dirección de procesos industriales y sobre la eficiencia de la producción.

Hasta el tercer cuarto de siglo, la empresa no se tomaba como un todo, analizar un plano integral de la empresa resultaba bastante complejo, sobre todo por las herramientas contables y financieras con las que se podía contar.

Generalmente, no surgía ningún tipo de preocupación ante la gestión que se llevaba a cabo, la visión coyuntural de la gestión no era más que un principio de subsistencia empresarial, generándose problemas de carácter estructural que no tenían solución alguna. Por todo ello, el Cuadro de mando desde su origen hasta estas últimas décadas, no ha estado sometido a ninguna modificación.

En la actualidad, debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado en la mayoría de los casos por una gran presión competitiva, así como por un auge de la tecnología, es cuando comienza a tener una amplia trascendencia.

El concepto de Cuadro de mando deriva del concepto denominado "tableau de bord " en Francia, que traducido de manera literal, vendría a significar algo así como "tablero de mandos", o "cuadro de instrumentos".

A partir de los años 80, es cuando el Cuadro de mando pasa a ser además de un concepto práctico, una idea académica, ya que hasta entonces el entorno empresarial no sufría grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable, las decisiones que se tomaban carecían de un alto nivel de riesgo.

Para entonces, los principios básicos sobre los que se sostenía el Cuadro de mando ya estaban estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de éstos eran llevados a cabo mediante la definición de unas variables claves, y el control era realizado a través de indicadores.

Básicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres características fundamentales de los Cuadros de mando:

• La naturaleza de las informaciones recogidas en él, dando cierto privilegio a las secciones operativas, (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carácter financiero, siendo éstas últimas el producto resultante de las demás.
• La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de responsabilidad.
• La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor número posible.

En definitiva, lo importante es establecer un sistema de señales en forma de Cuadro de mando que nos indique la variación de las magnitudes verdaderamente importantes que debemos vigilar para someter a control la gestión.

A la hora de disponer una relación de Cuadros de mando, muchos son los criterios que se pueden entremezclar, siendo los que a continuación describimos, los más indicativos para clasificar tales herramientas de apoyo a la toma de decisiones:

• El horizonte temporal
• Los niveles de responsabilidad y/o delegación
• Las áreas o departamentos específicos

Se proponen seis etapas para elaborar un cuadro de mando:

1. Análisis de la situación y obtención de información: En esta primera etapa la empresa debe de conocer en qué situación se encuentra, valorar dicha situación y reconocer la información con la que va a poder contar en cada momento o escenario, tanto la del entorno como la que maneja habitualmente. Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda.
2. Análisis de la empresa y determinación de las funciones generales: La empresa habrá de definir claramente las funciones que la componen, de manera que se puedan estudiar las necesidades según los niveles de responsabilidad en cada caso y poder concluir cuáles son las prioridades informativas que se han de cubrir.
3. Estudio de las necesidades según prioridades y nivel informativo: En esta etapa se cubren las prioridades informativas detectadas en el paso anterior.
4. Señalización de las variables críticas en cada área funcional: En una cuarta etapa se han de señalizar las variables críticas necesarias para controlar cada área funcional. Estas variables son ciertamente distintas en cada caso, ya sea por los valores culturales y humanos que impregnan la filosofía de la empresa en cuestión, o ya sea por el tipo de área que nos estemos refiriendo. Lo importante en todo caso, es determinar cuáles son las importantes en cada caso para que se pueda llevar a cabo un correcto control y un adecuado proceso de toma de decisiones.
5. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables críticas y las medidas precisas para su control: Se ha de encontrar una correspondencia lógica entre el tipo de variable crítica determinada en cada caso, y el ratio, valor, medida, etc..., que nos informe de su estado cuando así se estime necesario. De este modo podremos atribuir un correcto control en cada momento de cada una de estas variables críticas.
6. Configuración del Cuadro de mando según las necesidades y la información obtenida: En esta etapa debemos configurar el Cuadro de mando en cada área funcional, y en cada nivel de responsabilidad, de manera que albergue siempre la información mínima, necesaria y suficiente para poder extraer conclusiones y tomar decisiones acertadas.